martes, 12 de diciembre de 2017

Focalizar la urgencia

Esto es algo que los responsables de la gestión y del liderazgo de estas escuelas no pueden ignorar y deben asumir con urgencia los desafíos de mejorar la selección y la evaluación de sus actuales y futuros directivos. Aquí es necesario innovar en el ejercicio de un nuevo liderazgo que permita transformar las estructuras, las relaciones y los sentidos en estas escuelas.

This is something that those responsible for the management and leadership of these schools can not ignore and must urgently assume the challenges of improving the selection and evaluation of their current and future managers. Here it is necessary to innovate in the exercise of a new leadership that allows to transform the structures, the relationships and the senses in these schools.

Recientemente la Agencia de Calidad de la Educación (ACE) publicó el libro “Panorama de la Gestión Escolar. ¿Cómo avanzamos en calidad en las escuelas que más apoyo requieren? Primer informe 2014 – 2015”. Éste constituye un reporte de los resultados de 200 visitas integrales a escuelas con menores desempeños, haciendo referencia a los Estándares Indicativos de Desempeño que son utilizados para evaluar el desempeño integral de los establecimientos escolares en nuestro país. Para una lectura total, pueden bajarlo de nuestro sitio www.agenciaeducacion.cl.

Como señala Stephen Anderson, de la Universidad de Toronto, al prologar este libro, “El panorama general en temas de dirección y liderazgo escolar no es alentador, tampoco el de la calidad de la enseñanza y del aprendizaje, en las escuelas visitadas”. En efecto, sabemos que luego de la incidencia del profesor en la sala de clases, es el liderazgo y la gestión de los directivos las dimensiones más efectivas para asegurar procesos de mejora institucional permanente y aprendizajes de alta calidad en los estudiantes de una organización escolar. También diríamos que constituye el punto de partida para construir una “ruta de la mejora” para desarrollar un proceso de disposición de las capacidades y talentos de todos los integrantes de las comunidades educativas y colocarlas al servicio del desarrollo integral de todos los estudiantes.

El liderazgo en las escuelas de menores desempeños, por lo general, es tremendamente débil, tanto el del sostenedor como el del director. Estos establecimientos se caracterizan por una baja autonomía; bajas expectativas del logro académico en los estudiantes, a pesar de que suelen afirmar lo contrario; sus proyectos educativos no constituyen un programa de carácter estratégico para escuela, más bien opera como un requisito con el cual hay que cumplir, y además no cuentan con un foco pedagógico claro o compartido.

Tan importante es el liderazgo al interior de las escuelas, que en aquellos establecimientos en que la Agencia ha realizado Visitas de Aprendizaje por su alto desempeño, nos encontramos con escuelas cuyos sostenedores apoyan o dan autonomía a los directores; directores que gestionan activamente redes de apoyo; equipos directivos y docentes que le exigen mayores aprendizajes a sus estudiantes y directivos que analizan la información que tienen y buscan cómo mejorar los aprendizajes. Todas estas acciones requieren de un alto liderazgo.

La gestión pedagógica de los establecimientos con menores desempeños también es precaria. Si bien existen elementos importantes, como por ejemplo, todas estas escuelas ya cuentan con planificaciones curriculares altamente asentadas, y abordan los diversos niveles requeridos, y la observación de clases se ha instalado generalizadamente como práctica de monitoreo de los procesos de enseñanza aprendizaje, lo que sin duda constituye una fortaleza a ser potenciada y mejorada, aún existen importantes desafíos.

En estas escuelas no existe una intervención planificada ni coherente con una estrategia de conducción, orientación y liderazgo por parte de los directivos; no se observa la presencia permanente de algún directivo conduciendo los procesos de enseñanza, evidenciando fuertes debilidades en la dinámica de las clases como en el uso pedagógico de la información. Esto se traduce en que en más del 80%de estas escuelas los estándares asociados a la gestión curricular, a la enseñanza y aprendizaje en el aula, y al apoyo de los estudiantes sean bajos o incipientes, lo que obviamente repercute en la calidad de los aprendizajes de los estudiantes.

Lo que constituye el corazón del trabajo profesional docente se presenta como un desafío de magnitud mayor para nuestro sistema educacional y para las políticas públicas, pero también para las instituciones formadoras de docentes y directivos, para los actuales municipios, y para los instrumentos de gestión como los planes de desarrollo profesional docente, entre otros. Esto es algo que los responsables de la gestión y del liderazgo de estas escuelas no pueden ignorar y deben asumir con urgencia los desafíos de mejorar la selección y la evaluación de sus actuales y futuros directivos. Aquí es necesario innovar en el ejercicio de un nuevo liderazgo que permita transformar las estructuras, las relaciones y los sentidos en estas escuelas. En ese sentido, desde la Agencia ya contamos con evidencia sobre la diferencia que marcan los directores elegidos a través del sistema de Alta Dirección Pública. Creemos que ése es un primer paso que debemos profundizar.

Los sostenedores y directivos de estas escuelas hoy encuentran en la institucionalidad educativa de nuestro país la información, los recursos y las oportunidades para redefinir sus trayectorias y rediseñar sus procesos, de modo que puedan focalizarse en superar sus debilidades orientando la inversión de los recursos provenientes tanto de las subvenciones como de las fuentes con fines específicos, para dotarse de nuevas capacidades de enseñanza que les permitan dar un salto pedagógico y desarrollar ahora en sus estudiantes las habilidades fundamentales que le asegurarán mañana seguir aprendiendo e incorporarse a los desafíos de la continuidad de estudios, de la inserción laboral y del desempeño ciudadano.







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